Организационная культура и стратегии коммуникативного взаимодействия

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Стратегии коммуникативного взаимодействия на предприятиях базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть сущность и характерные особенности современных стратегий коммуникативного взаимодействия на зарубежных предприятиях, необходимо обратить внимание на отличия, присущие основному функциональному предназначению выше указанных категорий работников.

Основное назначение руководителя - делать правильные вещи, в то время, как менеджера - делать вещи правильно. Иными словами, руководители характеризуются тем, что они вскрывают проблему, находят или узнают ее задолго до того, как она станет заметной. В отличии от руководителя, менеджер занимается в текущем порядке проблемой только тогда, когда она проявляется, когда ее может распознать любой. Учитывая данные обстоятельства, зарубежными исследователями определены следующие стратегии выше указанных взаимодействий:

Стратегия 1. Совместно вынашиваемые видения.

Видение, т.е. представление сильно ориентированное в будущее, является подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на совершенно определенных "горячих" точках в деятельности предпринимательских структур. Согласно различий между руководителями и менеджерами можно констатировать следующее:

а) оба работают с различными временными горизонтами (прокомментировать);

б) оба используют различные источники энергии.

Источники энергии руководителей и менеджеров распределяются следующим образом. Руководитель прежде всего работает с эмоциональными и духовными ресурсами организации: ценностями, представлениями о желаниях; потребителями с готовностью возложить на себя обязанности. В отличие от руководителей, менеджеры оперируют: материальными ресурсами; техникой; капиталом; рабочей силой. Кроме того, они следят за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок, на высоком качественном уровне. Следует отметить, что при взаимодействии руководителя и менеджера не проявляется никакого непонимания, т.к. воспринимать руководящие функции является не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих сил.

Рассмотрим, как практически осуществляется работа с видениями. В зарубежной практике здесь предлагается 3 этапа:

1. Развитие видения. Оно происходит исходя их изучения информационных источников и прежде всего - контактов с людьми, которые также как и они (руководители, менеджеры и т.п.) мыслят ориентировано на будущее.

2. Решительность. Это означает способность из всех альтернативных видений будущего отыскивать наиболее соразмерные, прибегая при этом к помощи таких способностей, как:

· Предусмотрительность, т.е. необходимость приведения в соответствие видения к общему развитию организации;

· учет тенденций и данной культуры организации, которые могут быть нарушены видением;

· глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую картину в деталях;

· пересмотр, т.е. создание предпосылок для постоянного сравнения между развитием и собственной идеей, собственным видением.

3. Поиски согласия. Чтобы видение не оставалось невостребованным, а претворялось в жизнь, необходимо выполнение следующих условий: отыскание последователей; постоянная информированность организации о новом направлении; установление соответствующих временных рамок поэтапного внедрения видения.

При этом, следует отметить, что успех руководителей зависит от их коммуникативных способностей, от их дара передавать видение. Ценность этих способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения в ежедневную действительность.

Стратегия 2. Осмысленная коммуникация.

Данная стратегия говорит о следующем. Некоторым сотрудникам удается реализовать свое представление о ценностях. При этом рост потребностей может быть снижен в результате осмысленных акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление о том, какую гамму потребностей могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно отметить, что в настоящее время реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Остается ожидать, будет ли это верно в будущем. Дело в том, что претензии могут в будущем возрасти, в результате чего, возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия. В этом случае перед сотрудниками возникают три наиболее критических вопроса, требующих разрешения: